Strategie und Steuerungssystem

Vision und strategische Ziele

Wichtigstes Ziel der ProSiebenSat.1 Group ist es, die Chancen eines sich verändernden Marktumfelds zu nutzen und ihr dynamisches sowie profitables Wachstum langfristig zu sichern. Dazu treibt der Konzern die Transformation von einem klassischen TV-Unternehmen zu einem integrierten Entertainment- und Commerce-Konzern konsequent voran und diversifiziert sein Portfolio. Ausgehend vom reichweitenstarken Medium TV erweitern wir unsere Angebote. Mit unseren digitalen Entertainment-Angeboten bieten wir Zuschauern und Nutzern unabhängig von Zeit und Ort attraktive Unterhaltung. Gleichzeitig nutzen wir unsere hohe TV-Reichweite, um ein dynamisch wachsendes Commerce-Geschäft mit führenden Marken aufzubauen, indem wir diese über unsere Fernsehsender bewerben. ProSiebenSat.1 ist der erste Medienkonzern, der die Kombination aus klassischem linearen TV, Content Production, digitalem Entertainment sowie E-Commerce umsetzt und daraus resultierende Synergien konsequent nutzt.

Auf dem Kapitalmarkttag im Oktober 2016 hat der Vorstand die Weiterentwicklung der Konzernstrategie über das Jahr 2018 hinaus vorgestellt. Unsere Vision ist es, ProSiebenSat.1 in den kommenden Jahren zu einem führenden Omnichannel Entertainment & Commerce Brand Powerhouse mit internationaler Präsenz auszubauen. Mit allem was wir tun, möchten wir die Nutzer unserer Angebote begeistern, inspirieren und unterstützen — und unseren Werbekunden einen einzigartigen Mehrwert bieten.

Wachstumsfelder nach Segmenten

Wir nutzen die Chancen der Digitalisierung in allen Segmenten, um unser Wachstum voranzutreiben. Dazu hat sich der Konzern folgende Ziele gesetzt (Abb. 26).

Segment Broadcasting German-speaking

TV ist das meistgenutzte Medium in Deutschland. Die hohe und zugleich gebündelte Reichweite, die Werbekunden mit TV-Werbung erzielen, gewinnt aufgrund der sich verändernden Nutzungsgewohnheiten kontinuierlich an Wert. Gleichzeitig investiert ProSiebenSat.1 konsequent in technische Innovationen, damit Fernsehen auch in Zukunft das reichweitenstärkste, effektivste Werbemedium für unsere Kunden ist. Neue Sender und die anhaltend gute Versorgung mit hochwertigen Inhalten sichern unsere Reichweite ab. Sie bilden die Grundlage für unsere Erfolge in den Bereichen Werbevermarktung und Distribution, die neben den TV-Sendern im Segment Broadcasting German-speaking gebündelt sind.

• Wir schaffen relevante Werbeumfelder durch thematische Fokussierung: Der Konzern hat seit 2010 mit sixx, SAT.1 Gold und ProSieben MAXX drei neue Special-Interest-Sender in Deutschland gestartet, im Herbst 2016 folgte mit kabel eins Doku ein weiterer. Heute verfügt ProSiebenSat.1 im Hauptumsatzmarkt Deutschland über ein Senderprofil aus sieben Marken, die sich komplementär ergänzen und unterschiedliche Zuschauergruppen ansprechen (Abb. 27). kabel eins Doku hat seinen Schwerpunkt beispielsweise auf Dokumentationen und Reportagen rund um die Themengebiete Geschichte, Real Crime, Natur und Technik und deckt so vor allem Interessensfelder männlicher Zuschauer ab. Auch künftig wird ein Großteil der Investitionen in das Programm und insbesondere in die großen Sender SAT.1 und ProSieben fließen. Im Jahr 2016 beliefen sich die Programminvestitionen auf 992 Mio Euro (Vorjahr: 944 Mio Euro). Gleichzeitig plant das Unternehmen, den Anteil an eigenproduzierten Formaten weiter auszubauen. Selbst entwickelte Inhalte können exakter als Lizenzprogramme auf die Markenprofile der einzelnen Sender zugeschnitten werden.
  Die neuen Sender haben unsere Position im Zuschauermarkt gestärkt. Zugleich wirkt sich der Ausbau des Portfolios positiv auf die Vermarktung aus: Die neuen Sender richten sich an Zielgruppen, die zuvor weniger berücksichtigt wurden und auch jenseits der Kernmarken SAT.1 und ProSieben attraktive Vermarktungsumfelder bieten. Damit baut der Konzern seine Reichweite aus, schafft Werbeumfelder im TV, die bislang vor allem über Print-Medien abgedeckt waren und spricht gezielt neue Kunden an. Zugleich bietet eine verstärkte thematische Fokussierung von Programmfenstern die Chance, Werbeangebote weiter auszudifferenzieren. Damit haben wir zum einen die Möglichkeit, Werbung für die Zielgruppen unserer Kunden noch passgenauer zu gestalten. Zum anderen schaffen wir durch die thematische Fokussierung von Programmfenstern Umfelder, in denen wir eigene Commerce-Angebote zielgruppenadäquat platzieren und Fernsehen mit unseren digitalen Angeboten optimal vernetzen können.

ProSiebenSat.1-Senderportfolio in Deutschland (Abb. 27)

• Wir bieten Werbekunden durch innovative Vermarktungs- und Targeting-Instrumente wie Addressable TV einen Mehrwert: ProSiebenSat.1 ist führend im deutschen TV-Werbemarkt und steht für innovative Werbekonzepte. Mit den Tochterunternehmen SevenOne Media und SevenOne AdFactory begleitet der Konzern Werbekunden und Agenturen von der Ideenfindung über die Konzeption bis zur Umsetzung. ProSiebenSat.1 kann über Crossmedia-Lösungen den ROI (Return on Investment) von Werbekampagnen steigern und die Reichweite von TV mit den Vorteilen digitaler Medien kombinieren. Dieser integrierte Ansatz ist ein wichtiger Wettbewerbsfaktor.
  Der Konzern entwickelt kontinuierlich neue Werbeformen und konzipiert Kampagnen, die ausgehend vom Leitmedium TV verschiedene Plattformen und Kommunikationswege einbeziehen. 2016 ist der Konzern in die digitale Außenwerbung eingestiegen und bietet seinen Kunden seither unter anderem die Möglichkeit, Markenbotschaften über digitale Screens direkt am Point of Sale zu platzieren. Zugleich setzt ProSiebenSat.1 auf neue Technologien, um passgenaue Werbeinstrumente zu entwickeln. Ein Beispiel hierfür ist Addressable TV: Über den technischen Standard „Hybrid Broadcast Broadband TV“ (HbbTV) lässt sich Werbung im TV selektiv aussteuern, etwa nach dem Wetter in der Region des jeweiligen Fernsehzuschauers. Addressable TV verbindet folglich die hohe Reichweite des Fernsehens mit den Vorteilen von Online Marketing: der direkten und selektiven Zielgruppenansprache. Seit 2015 können unsere Werbekunden sogenanntes Targeting in HbbTV buchen, 2016 hat der Konzern bereits rund 100 Addressable-TV-Kampagnen für 50 Kunden umgesetzt. Das Wachstumspotenzial ist hoch: Fernsehwerbung erhält durch Addressable TV neue Akzente, wird für den Zuschauer noch interessanter und dadurch im intermedialen Vergleich noch wichtiger.

Segment Digital Entertainment

ProSiebenSat.1 verfolgt eine digitale Entertainment-Strategie und deckt damit die modernen Mediennutzungsformen ab. Wir nutzen unser diversifiziertes Portfolio aus TV- und Digitalmarken für crossmediale Werbekonzepte. Die digitale Entwicklung eröffnet uns darüber hinaus neue Refinanzierungsmodelle: Neben Werbeeinnahmen erwirtschaftet ProSiebenSat.1 im Segment Digital Entertainment Subskriptions- und transaktionsbasierte Umsätze, etwa aus Video-on-Demand (VoD)-Angeboten von maxdome.

• Wir bedienen alle Mediennutzungsformen und stärken unsere Marktführerschaft in Deutschland: Das Unternehmen ist der führende Bewegtbild-Vermarkter in Deutschland und bietet seinen Kunden auch mit digitalen Medien eine hohe Werbereichweite. Allein über die werbefinanzierten Online-Webseiten erreicht ProSiebenSat.1 jeden Monat rund 30 Mio Unique User im deutschen Markt. Dabei zeigen unsere Begleitforschungen, dass Online-Werbung in Kombination mit TV-Kampagnen besonders wirksam ist. Von diesem Medienmix profitieren wir sowohl im Werbe- als auch im Zuschauermarkt: Durch eine multimediale Ansprache stärken wir die Zuschauerbindung, sichern die Relevanz von TV-Inhalten auch bei jungen Zielgruppen und bieten unseren Werbekunden ein attraktives Vermarktungsportfolio.
  In der Vermarktung eröffnet uns die Digitalisierung darüber hinaus neue Möglichkeiten, Werbung auf internetbasierten Medien in Echtzeit auszusteuern. Gleichzeitig können wir über Nutzungsanalysen wertvolle Daten über Zielgruppen generieren, um unsere eigenen Angebote und die unserer Werbekunden noch passgenauer zu platzieren. Aus diesem Grund hat ProSiebenSat.1 bereits 2015 die Mehrheit an der Virtual Minds AG sowie SMARTSTREAM.TV erworben; die Technik der Unternehmen ermöglicht die automatisierte Vermittlung von digitaler Werbung (Programmatic Advertising). Durch diese Investitionen verbinden wir für unsere Kunden die Vorteile des reichweitenstarken Mediums TV mit den Möglichkeiten der digitalen Welt und stärken weiter unsere Marktführerschaft.
  Die Gruppe baut zudem ihre Reichweite kontinuierlich aus. So hat ProSiebenSat.1 beispielsweise 2016 für jeden TV-Sender eine eigene App gelauncht, über die unsere Programme live und zeitversetzt empfangbar sind. Zugleich erweitert ProSiebenSat.1 das Portfolio über Distributionspartnerschaften und hat 2016 für das VoD-Portal maxdome eine Kooperation mit der Deutschen Bahn geschlossen. maxdome ist als erster und einziger Video-Service über das ICE-Portal abrufbar. Die Bahn befördert in Deutschland pro Jahr rund 80 Mio Reisende mit dem ICE. Damit generieren wir zusätzliche Umsätze und sichern unsere Marktpräsenz auch in der digitalen Medienwelt.
• Wir internationalisieren unser Geschäft über Partnerschaften und Akquisitionen: Digital-Video-Entertainment ist ein globaler Markt. Aus diesem Grund ergänzt der Konzern sein Profil um internationale Marken.
  2015 haben wir die Mehrheit am US-amerikanischen Multi-Channel-Network (MCN) CDS übernommen. ProSiebenSat.1 war in diesem Segment bereits führend in Deutschland und hat die Marke in die eigene Plattform Studio71 integriert. 2016 zählte der Konzern 60 Mrd Video Views und gehört weltweit zu den vier größten MCN. Nach diesem Vorbild folgte 2016 die Minderheitsbeteiligung am US-Unternehmen Pluto Inc. Die Firma betreibt mit Pluto TV einen werbefinanzierten Online-TV-Service mit mehr als 100 linearen Live Channels. Die Video-Plattform wurde mit Quazer zusammengeführt, dem deutschen linearen Streaming-Dienst von ProSiebenSat.1. Teil dieser Internationalisierungsstrategie sind auch Partnerschaften, etwa über den Aufbau einer „Media Alliance“ mit europäischen Medienhäusern. Im Zuge dessen hat die ProSiebenSat.1 Group im Januar 2017 eine strategische Partnerschaft mit TF1 Group (Frankreich) und Mediaset (Italien) geschlossen. Die beiden Medienkonzerne haben sich an Studio71 beteiligt — damit erschließt das MCN nach Deutschland, USA, Kanada, Großbritannien und Österreich zusätzliche europäische Schlüsselmärkte. Auch in Zukunft plant der Konzern, seine internationale Ausrichtung über Partnerschaften oder weitere Akquisitionen zu stärken und die eigene Expertise für den Aufbau neuer Marken zu nutzen.

Segment Digital Ventures & Commerce

Der rasche Aufbau von Markenbekanntheit ist wettbewerbsentscheidend, gerade für junge Unternehmen in einem frühen Entwicklungsstadium. Deshalb nutzen wir unsere hohe Reichweite im TV und auf digitalen Plattformen, um unser Portfolio um Commerce-Plattformen bzw. Geschäftsmodelle zu erweitern. Nach dem Prinzip „Reichweite trifft Idee“ erschließen wir neue Marktsegmente und finanzieren Wachstum. Unser E-Commerce-Portfolio ist zwischenzeitlich unser größter Umsatzwachstumstreiber und leistet einen wichtigen Beitrag zum Ausbau des Digitalgeschäfts. Darauf setzt der Konzern auch künftig und wird zum einen sein Commerce-Portfolio expandieren. Zum anderen steht der Aufbau eines Lifestyle Commerce Ecosystems im Fokus.

• Wir investieren in ein wachstumsstarkes Commerce-Portfolio und profitieren dabei von Synergien mit dem TV-Geschäft: 42 Mio Fernsehhaushalte erreicht die ProSiebenSat.1 Group täglich mit ihren TV-Sendern in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Von dieser Reichweite profitieren unsere Werbekunden. Gleichzeitig nutzt der Konzern seine Media-Leistung, um eigene digitale Geschäftsfelder aufzubauen und Firmen zu akquirieren — zum Beispiel in den E-Commerce-Bereichen Online-Reise, Lifestyle Commerce, Online Dating und Online-Vergleichsportale. Dazu bewirbt der Konzern diese Produkte über seine TV-Sender und beschleunigt ihr Wachstum über freie Werbezeiten.
  ProSiebenSat.1 hat in den vergangenen zwei Jahren vermehrt größere Akquisitionen getätigt, wie die Übernahme des Vergleichsportals Verivox im Jahr 2015. Mit dieser Mehrheitsbeteiligung hat sich der Konzern einen neuen Wachstumsmarkt erschlossen: Verivox hatte bereits eine führende Marktposition, der Erfolg lässt sich aber über Werbung im TV weiter steigern. Parallel dazu erweitert das Unternehmen sein Portfolio über Medialeistung und somit ohne hohe Cash-Investitionen. Bei vielen Akquisitionen erwirbt ProSiebenSat.1 außerdem zunächst eine Minderheit, um finanzielle Risiken zu begrenzen und Erfahrungen zu sammeln, wie wertsteigernd eine Beteiligung das bestehende Portfolio ergänzt. Die M&A-Strategie ist erfolgreich, da der Konzern klare Investitionskriterien verfolgt. ProSiebenSat.1 beteiligt sich so vor allem an Firmen, die sich wirksam über TV-Werbung vermarkten lassen und Synergien mit dem bestehenden Portfolio haben. Dies ist Grundlage jeder Investitionsentscheidung. Neue Beteiligungen müssen darüber hinaus über Geschäftsmodelle mit einem lokalen Fokus verfügen; ein Erfolgsbeispiel Beispiel hierfür ist Verivox.
  Unsere M&A-Strategie ist ebenso effektiv wie kapitaleffizient: So sind die Erlöse von Verivox gestützt durch die Vermarktung im TV innerhalb von zwölf Monaten nach Erwerb um knapp 40 Prozent gestiegen; zugleich konnten wir die übrigen Marketingkosten außerhalb des TVs um knapp 20 Prozent verringern. Mit diesem Investitionsmodell realisiert ProSiebenSat.1 Synergien, die über branchenübliche Effizienz- und Umsatzpotenziale hinausgehen. Dies ist eine wichtige Grundlage für unser nachhaltiges und organisches Wachstum im Digitalbereich.
• Wir etablieren ein Lifestyle Commerce Ecosystem und bieten ganzheitliche Kauferlebnisse: Der digitale Handel wächst dynamisch und weltweit im zweistelligen Prozentbereich. Die Digitalisierung fördert jedoch nicht nur E-Commerce. Sie schafft auch die Voraussetzung für die Verzahnung von Wertschöpfungsprozessen über verschiedene Plattformen und Distributionskanäle. Schon heute kann der Zuschauer beispielsweise über die internetbasierte TV-Technologie HbbTV Produktinformationen via Fernbedienung erhalten. Der Konzern nutzt dieses Potenzial, indem er ein Commerce Ecosystem rund um den bewussten Lebensstil etabliert.

  ProSiebenSat.1 verfügt bereits über verschiedene Angebote zu Gesundheit, Ernährung, Wellness, Mode und Fitness und vertreibt diese erfolgreich über digitale Plattformen. Der Konzern bettet diese Lifestyle-Angebote nun in ein ganzheitliches Commerce Ecosystem ein und vernetzt sie mit seinen Entertainment-Angeboten. Hinter dieser strategischen Maßnahme steht die Idee, den Konsumenten auf seiner gesamten Customer Journey zu begleiten — etwa von der ProSieben-Show „Germany’s Next Topmodel — by Heidi Klum“, über Fitnessangebote auf 7NXT bis hin zu Internetshops wie der Online-Parfümerie flaconi.de. Der nächste Schritt ist, die Wertschöpfungskette durch den stationären Handel zu komplettieren und vermehrt eigene physische Produkte anzubieten. Deshalb hat sich der Konzern beispielsweise an WindStar beteiligt; die Unternehmensgruppe ist ein führender Anbieter für Gesundheitsprodukte.
  Für diesen Omnichannel-Ansatz ist die Handelskette rund um Gesundheit und Wohlbefinden besonders gut geeignet, da sie sich durch eine hohe Affinität zum Werbemedium TV auszeichnet. Darüber hinaus reflektieren die Produkte den demografischen Fokus unserer TV-Sender. Dabei profitieren wir in zweifacher Weise von unserem Vernetzungspotenzial: In Zukunft wird sich Werbung im TV noch zielgerichteter aussteuern lassen, kontextbezogener oder gar personalisiert. Denn wir stellen nicht nur crossmediale Verknüpfungen her, über unsere E-Commerce-Portale und digitalen Entertainment-Angebote können wir überdies ein umfangreiches Wissen über Konsumenten aufbauen. Damit bieten wir unseren Werbekunden einen Mehrwert und können sie bei der Adressierbarkeit von Werbung unterstützen.

Segment Content Production & Global Sales

Die Red Arrow Entertainment Group komplementiert unsere Wertschöpfungsprozesse: Das Unternehmen entwickelt, produziert und vertreibt Programme. Red Arrow ist weltweit tätig; der Fokus liegt jedoch auf den USA. Neben einem hohen Umsatzvolumen ist die USA auch deshalb strategisch relevant für Red Arrow, da sich englischsprachige TV-Inhalte weltweit besser vermarkten lassen.

• Wir expandieren unser Geschäft mit Fokus auf die USA und konsolidieren unser Portfolio: Ein US-Haushalt empfängt heute über 200 Kanäle, darunter eine Vielzahl an Sendern mit Special-Interest-Fokus. Parallel dazu entsteht durch digitale Streaming-Portale ein weiterer und zunehmend wichtiger Absatzmarkt. Hierdurch vergrößert sich der potenzielle Kundenkreis für die Red Arrow Entertainment Group insbesondere in den USA. Red Arrow ist in den USA bereits mit neun Firmen präsent und generierte dort 2016 über 70 Prozent des dynamisch wachsenden Umsatzes.
  Nun gilt es, das bestehende Geschäft zu konsolidieren und über langfristige Kundenbeziehungen auszubauen. Ein Beispiel hierfür ist die Partnerschaft mit Amazon: Red Arrow produziert bereits die vierte Staffel der Krimi-Serie „Bosch“ für die Digitalplattform und hat so ein Format mit wachsendem Umsatz geschaffen. Parallel dazu verfolgen wir das Ziel, Synergien im Konzernverbund noch besser auszunutzen. Dazu wird das Unternehmen den Anteil an Eigenproduktionen auf den TV-Sendern steigern. 2016 hatte Red Arrow einen Produktionsanteil von 12 Prozent bezogen auf lokale Formate der ProSiebenSat.1-Sender. Dies stärkt die Umsatzbasis und das organische Wachstum des Segments.
• Wir nutzen Synergien innerhalb des Konzerns mit einem Digital Content Production Ecosystem: Red Arrow richtet sein Portfolio zunehmend digital aus und profitiert von Wechselbeziehungen im Konzernverbund. Der nächste Schritt ist, über Red Arrow ein ganzheitliches Digital Content Production Ecosystem zu etablieren.
  Indem der Konzern seine Beteiligungen vernetzt und Erfolgsformate für die Nutzung auf verschiedenen Plattformen produziert oder thematisch gebündelt anbietet, erhöht er die Effizienz seiner Investments. In diesem Kontext hat Red Arrow in den vergangenen Monaten unter anderem Ripple Entertainment gegründet: Das US-Unternehmen produziert digitales Entertainment und wird auch Inhalte entwickeln, die über das ProSiebenSat.1-MCN Studio71 vermarktet werden. Damit hat der Konzern einen wichtigen Grundstein gelegt, um die Programmversorgung digitaler Plattformen mit attraktiven Inhalten auszubauen.

Finanzziele

Umsatz- und Ergebnisziele

Die ProSiebenSat.1 Group wächst dynamisch und verfolgt seit 2009 konsequent die digitale Weiterentwicklung des Konzerns. Mit dieser Strategie sind wir so erfolgreich, dass wir unsere Umsatz- und Ergebnisziele in der Vergangenheit nicht nur erreicht, sondern mehrfach übertroffen haben. Der Konzernumsatz ist seit 2009 jährlich um 10 Prozent gewachsen, das recurring EBITDA zugleich um durchschnittlich 11 Prozent.

Im Oktober 2016 hat das Unternehmen seine mittelfristigen Finanzziele zuletzt erhöht; diese Anpassungen reflektieren die Wachstumsbeiträge aus den jüngsten Akquisitionen. Bis Ende 2018 strebt ProSiebenSat.1 ein Wachstum des Konzernumsatzes auf 4,5 Mrd Euro an. Dies sind 300 Mio Euro mehr als ursprünglich erwartet und entspricht einer Steigerung gegenüber 2012 von 2,15 Mrd Euro. Dazu werden alle Segmente beitragen (Abb. 28). Gleichzeitig plant ProSiebenSat.1, das bereinigte EBITDA um 400 Mio Euro auf 1,15 Mrd Euro zu steigern (zuvor: 1,10 Mrd Euro).

Umsatzwachstumsziele 2018 (Abb. 28)

Die einzelnen Segmente unterscheiden sich hinsichtlich ihrer zugrunde liegenden Ertragskraft — sie werden jedoch alle die positive Ergebnisentwicklung vorantreiben. Zugleich verändert sich durch die Diversifizierung das Umsatzprofil: Bis 2018 plant ProSiebenSat.1, mehr als 50 Prozent des Konzernumsatzes außerhalb des TV-Werbegeschäfts zu erwirtschaften (2012: 23 %, 2016: 47 %). Insbesondere über seine E-Commerce-Beteiligungen diversifiziert der Konzern sein Erlösmodell und gewinnt Zugang zu neuen Märkten mit zusätzlichem Umsatzpotenzial. Das Segment Digital Ventures & Commerce lieferte 2016 den höchsten Umsatzwachstumsbeitrag und soll mittelfristig 1,172 Mrd Euro zum Konzernumsatz beitragen. Der gesamte Digitalbereich wird 2018 über 1,7 Mrd Euro Umsatz beisteuern.

Diese Finanzziele reflektieren unsere Vision und strategische Zielsetzung, über digitale Angebote zu expandieren und den Konzern als führendes Entertainment & Commerce Powerhouse zu positionieren. Über Vernetzungen vermarkten wir unsere Angebote crossmedial, sind omnipräsent und können unser Synergiepotenzial ausschöpfen.

Finanzierungspolitik

Den Erfolg unserer Wachstumsstrategie messen wir an Umsatz- und Ergebniszielen, die wir für alle Segmente festgelegt haben. Auch bei ihren M&A-Maßnahmen hat sich die ProSiebenSat.1 Group klare finanzielle Leitplanken gesetzt. Diese resultieren zum einen aus dem Zielkorridor für den Verschuldungsgrad, zum anderen verfolgt der Konzern eine ertragsorientierte Dividendenpolitik.

Die Ausschüttungsquote orientiert sich am bereinigten Konzernüberschuss und beläuft sich seit fünf Jahren auf einen Wert zwischen 80 und 90 Prozent. Aufgrund des deutlichen Ergebniswachstums hat ProSiebenSat.1 die Dividendenausschüttung in den vergangenen fünf Jahren jeweils um 12 Prozent gesteigert (CAGR). Gleichzeitig hat der Konzern seine M&A-Tätigkeit intensiviert. Dabei bewegte sich der Verschuldungsgrad stets innerhalb der definierten Richtwerte von 1,5 bis 2,5.

Unsere Finanzstrategie sieht eine kontinuierliche Überprüfung der Kapitalstruktur vor. Vor diesem Hintergrund hat der Konzern im November 2016 sein Grundkapital um rund 6,5 Prozent erhöht. Die Kapitalerhöhung gibt dem Konzern zusätzlichen finanziellen Spielraum für größere strategische Akquisitionen im Digitalsektor. Der Mittelbedarf für die im abgelaufenen Geschäftsjahr getätigten Akquisitionen wurde über die liquiden Mittel gedeckt.

Darüber hinaus stellt Mediavolumen auf digitalen Plattformen und insbesondere auf den TV-Sendern für ProSiebenSat.1 eine zweite Investitionswährung dar: Durch den Einsatz von Media kann der Konzern mit relativ geringen Marketingaufwendungen und ohne hohe Cash-Investments neue Marken aufbauen bzw. das Wachstum von Unternehmen beschleunigen. Im Ergebnis wächst ProSiebenSat.1 nicht nur sehr profitabel, der Konzern erzielt bei seinen Beteiligungen auch eine hohe Kaufpreisverzinsung.

Planung und Steuerung

ProSiebenSat.1 hat ein kennzahlenbasiertes Steuerungssystem, das die Grundlage für alle wirtschaftlichen und strategischen Entscheidungen bildet. Die unternehmensspezifischen Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators; KPI) ergeben sich aus der Konzernstrategie und umfassen sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Aspekte (Abb. 29). Ihre Planung und Steuerung erfolgt zentral über den Vorstand der ProSiebenSat.1 Media SE. Der Planungs- und Steuerungsprozess wird ergänzt durch die Überwachung der Kennzahlen auf Basis regelmäßig aktualisierter Daten. Dazu zählt auch die Beurteilung von Entwicklungen im Rahmen des Chancen- und Risikomanagements.

Unternehmensinternes Steuerungssystem

Die für ProSiebenSat.1 spezifischen Leistungsindikatoren orientieren sich an den Interessen der Kapitalgeber und umfassen neben Aspekten einer ganzheitlichen Umsatz- und Ergebnissteuerung auch die Finanzplanung.

• Nicht-finanzielle Leistungsindikatoren: Die Entwicklung der Zuschauermarktanteile ist ein wichtiges Kriterium bei der Programm- und Mediaplanung im Kerngeschäft des werbefinanzierten Fernsehens. Zugleich nutzt der Konzern seine Werbereichweite, um neue Marken aufzubauen und sein Portfolio um digitale Geschäftszweige zu erweitern. TV-Nutzungsdaten werden in Deutschland im Auftrag der Arbeitsgemeinschaft Fernsehforschung (AGF) von der GfK Fernsehforschung erhoben. ProSiebenSat.1 wertet die von den Instituten empirisch erhobenen Zuschauerquoten täglich aus; sie bilden die Grundlage für die Programmplanung. Zudem dienen die Daten als Richtwert für die Kalkulation von Werbezeitenpreisen, da sie aussagen, wie viele potenzielle Kunden eine Sendung erreicht.
• Finanzielle Leistungsindikatoren: Die zentralen Kennzahlen zur Profitabilitätssteuerung sind die Umsatzerlöse und das recurring EBITDA. Die Ertragskennzahl recurring EBITDA steht für das bereinigte Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen. Wesentliche Einflüsse, wie im Zusammenhang mit M&A-Transaktionen stehende Kosten, Reorganisationen und Rechtsstreitigkeiten, werden nicht berücksichtigt, sodass diese Kennzahl für den Vorstand als Hauptentscheidungsträger das geeignete Performance-Maß zur Beurteilung der operativen Ertragskraft des Konzerns bzw. der Segmente bietet.
  Auch das underlying net income misst den operativen Erfolg des Konzerns und bietet einen geeigneten Anhaltspunkt für die Dividendenbemessung. Das underlying net income entspricht dem bereinigten Konzernüberschuss nach Anteilen anderer Gesellschafter; Effekte aus Kaufpreisallokationen und weitere Sondereffekte werden bei der Berechnung nicht einbezogen. Wir verfolgen eine ertragsorientierte Dividendenpolitik mit dem Ziel, jährlich 80 bis 90 Prozent des bereinigten Konzernüberschusses auszuschütten.
  Sondereffekte können die operative Geschäftsentwicklung beeinflussen oder gar überlagern und einen Mehrjahresvergleich erschweren. Daher stellen bereinigte Ergebnisgrößen geeignete Performance-Maße mit Blick auf die nachhaltige Ertragskraft dar. Die Betrachtung unbereinigter Ertragskennzahlen ermöglicht jedoch den ganzheitlichen Blick auf die Aufwands- und Ertragsstruktur. Aus diesem Grund verwendet die ProSiebenSat.1 Group zusätzlich das EBITDA als finanziellen Leistungsindikator. Zudem erleichtert das EBITDA eine Bewertung im internationalen Vergleich, da Steuer- und Abschreibungseinflüsse sowie die Finanzierungsstruktur nicht berücksichtigt werden. Das EBITDA dient intern sowohl auf Konzernebene als auch für die Segmente Digital Entertainment und Digital Ventures & Commerce als Leistungsindikator. Die beiden Segmente wachsen dynamisch; zuletzt generierten sie gemeinsam 32 Prozent des gesamten Jahresumsatzes (Vorjahr: 26 %) und 21 Prozent des Konzern-EBITDA (Vorjahr: 17 %).
  Die ProSiebenSat.1 Group investiert in Märkte mit langfristigen Wachstumschancen und prüft ihre Möglichkeiten für Portfolio-Erweiterungen. Teil der Investitionsstrategie ist die Akquisition von Unternehmen, die unsere Wertschöpfungskette synergetisch ergänzen. Ein wichtiger Leistungsindikator für die Finanzplanung des Konzerns ist dabei ein kapitaleffizienter Verschuldungsgrad (Leverage-Faktor). Der Verschuldungsgrad gibt die Höhe der Netto-Finanzverschuldung im Verhältnis zum sogenannten LTM recurring EBITDA an — dem um Sondereffekte bereinigten EBITDA, das die ProSiebenSat.1 Group in den jeweils letzten zwölf Monaten realisiert hat (LTM = last twelve months). Zielwert ist eine Relation von 1,5 und 2,5.

Unsere Konzernstrategie ist auf nachhaltiges und profitables Wachstum ausgelegt. Ein vorrangiges Ziel ist daher die Steigerung der genannten Ergebnisgrößen durch kontinuierliches Umsatzwachstum in allen Segmenten. Dabei fungieren die Geschäftseinheiten größtenteils als Profit Center: Das bedeutet, sie handeln mit voller Umsatz- und Ergebnisverantwortung. Zugleich ist die damit verbundene Flexibilität eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg von ProSiebenSat.1, da sich das Unternehmen in einem dynamischen Branchenumfeld bewegt und seine Wertschöpfungskette konsequent diversifiziert. Die Organisationseinheiten treffen innerhalb der zentral verabschiedeten Rahmenvorgaben und abgestimmt auf das Wettbewerbsumfeld eigenständig die operativen Entscheidungen. Dieser leistungsorientierte Ansatz fördert das unternehmerische Handeln unserer Mitarbeiter auf allen Ebenen.

Jeder Mitarbeiter unseres Unternehmens trägt dazu bei, mit seinem Wissen und seinen Ideen die Stärken von ProSiebenSat.1 weiterzuentwickeln und Innovationen voranzutreiben. Deshalb investieren wir konsequent in die Personalentwicklung, fördern Nachwuchskräfte gezielt und beteiligen zugleich alle Mitarbeiter adäquat am Unternehmenserfolg. Während das recurring EBITDA die zentrale Steuerungsgröße des Konzerns und seiner Segmente ist, dient das EBITDA aufgrund des ganzheitlichen Blicks auf die Aufwands- und Ertragsstruktur des Unternehmens zusätzlich als Leistungsindikator und Bemessungsgrundlage für die erfolgsorientierte Mitarbeitervergütung. Als variable Bemessungsgrundlage für die Vergütung des Vorstands dienen die Netto-Finanzverschuldung sowie das EBITDA des Konzerns bzw. die externen Umsätze und das EBITDA in den Segmenten Digital Entertainment sowie Digital Ventures & Commerce. Durch die Harmonisierung der Vorstandsvergütung mit unseren KPI zur Unternehmenssteuerung haben wir ein ganzheitliches und effektives Steuerungssystem implementiert, das die unternehmensspezifischen Besonderheiten reflektiert. Weitere Informationen zur Ausgestaltung der individuellen Vorstandsvergütung finden sich im Vergütungsbericht, die Grundlagen unserer Berichterstattung erläutern wir im Kapitel „Erläuterungen zum Bericht“.

Operative und strategische Planung

Steuerung und Planung greifen bei ProSiebenSat.1 eng ineinander: Im Rahmen der Planung werden Soll-Größen definiert und für verschiedene zeitliche Perioden festgelegt. Im Fokus stehen die zuvor erläuterten Steuerungskennzahlen.

Nachstehendes Schaubild zeigt die einzelnen Planungsebenen für das Geschäftsjahr 2016 (Abb. 30). Die unterschiedlichen Ebenen des Planungsprozesses — die Strategieplanung, die Mehrjahresplanung, die Budgeterstellung sowie das Monatsberichtswesen — bauen aufeinander auf und sind eng mit unserem Risikomanagement verknüpft.

Planungskalender (Abb. 30)

• Strategieklausur: Ein wichtiges Instrument der strategischen Planung sind Stärken- und Schwächen-Analysen. Dazu werden Marktbedingungen und aktuelle Kennzahlen relevanter Wettbewerber verglichen, eigene Stärken, Chancen und Risiken beurteilt und Wachstumsstrategien weiterentwickelt. Die Ergebnisse erörtern Vorstand und Aufsichtsrat einmal jährlich im Rahmen einer Strategieklausur.
  Der Konzern verfolgt eine konsequente Wachstums- und Diversifikationsstrategie mit dem Ziel, das Kerngeschäft Fernsehen zu stärken und die Synergien aus der Vernetzung des Werbegeschäfts mit dem sich dynamisch entwickelnden Digitalbereich zu nutzen. An diesem Kurs hat sich auch 2016 nichts geändert, einzelne Vorgaben wurden jedoch im Rahmen der Strategieklausur priorisiert und neu definiert. Die Strategieklausur fand im Juni statt; im Oktober hat der Konzern seine mittelfristigen Wachstumsziele im Rahmen des Kapitalmarkttags erneut angehoben.
• Mehrjahresplanung (langfristige Unternehmensplanung auf Jahresbasis): Die Mehrjahresplanung stellt die detaillierte, zahlenseitige Abbildung der Strategieplanung dar. Sie erfolgt auf Jahresbasis und beinhaltet Soll-Werte für einen Zeithorizont von fünf Jahren. Die relevanten Finanzkennzahlen aus der Gewinn- und Verlustrechnung bzw. der Bilanz und Kapitalflussrechnung der einzelnen Tochterunternehmen werden analysiert und auf Segment- und Konzernebene verdichtet.
• Budget (operative Jahresplanung auf Monatsbasis): Die Mehrjahresplanung bildet wiederum die Grundlage für das Budget. Die budgetierten Werte werden dazu ebenfalls im Bottom-up-Verfahren kalkuliert, die Zielvorgaben für die einzelnen finanziellen und nicht-finanziellen Leistungsindikatoren werden auf Monatsbasis konkretisiert.
• Monatsberichtswesen und Trendprognosen: Ein wichtiges Werkzeug zur unterjährigen Planung sind Trendprognosen. Dabei wird auf Basis der bisherigen Zielerreichung die auf Jahressicht erwartete Unternehmensentwicklung berechnet und mit den ursprünglich budgetierten Soll-Größen verglichen. Ziel ist es, potenzielle Soll-Ist-Abweichungen unmittelbar festzustellen und erforderliche Maßnahmen zur Gegensteuerung zeitnah umzusetzen.

Auch im Jahr 2016 hat der Vorstand gemeinsam mit dem Aufsichtsratsgremium die kurz- und langfristige Zielerreichung erörtert. Neben der monatlichen Berichterstattung werden Risikopotenziale quartalsweise an den Group Risk and Compliance Officer gemeldet. Hier wird insbesondere analysiert, wie sich Risikofrühwarnindikatoren unterjährig und im Zeitablauf verändert haben. Ein wichtiger Frühwarnindikator ist etwa die Entwicklung der Zuschauermarktanteile. Zusätzliche Wachstumschancen und damit mögliche positive Abweichungen von prognostizierten Zielen werden parallel zum Risikomanagement analysiert; sie werden in den Planungsrechnungen erfasst (Abb. 31).

Planungsrechnung und Risikomanagement bei ProSiebenSat.1 (Abb. 31)